La competencia en la economía actual es mayor
que nunca y las organizaciones de TI están buscando métodos estratégicos para
recortar costos, tiempo y esfuerzo. Muchas organizaciones se están
focalizando en su actividad central (core) y esa es la requerida para hacerlos
exitosos en su propio mundo competitivo. Por ello, al ir recortando el personal
empleado directamente disponen de menos recursos para apoyar iniciativas
corporativas estratégicas. Esto ha hecho que el outsourcing (tercerización) de
procesos y operaciones de negocios no esenciales se haya convertido en una
tendencia mundial. Bruce Caldwell, analista principal de Gartner, cree
que las empresas pueden generar ahorros de 20%-30% en costos de
operaciones a través de outsourcing. Por supuesto, una cifra de esa
magnitud no debe ser ignorada fácilmente.
El outsourcing del “Service Desk” es una de
las respuestas más comunes y prácticas para esta búsqueda de recorte de gastos
y para la mejora de niveles de servicio en las empresas. El Service Desk es un
enfoque amplio y centrado en el usuario donde se provee al usuario con un punto
único de contacto para todos sus requerimientos de TI. Para facilitar el
uso de definiciones y términos, es conveniente conocer que de acuerdo a los
estándares ITIL, Call Center, Centro de Contacto y Mesa de Ayuda son versiones
limitadas de Service Desk, ya que solamente proveen una parte de lo que el
Service Desk puede ofrecer.
El Service Desk busca facilitar la
integración de procesos de negocios a la administración de los servicios de
Infraestructura. El Service Desk, además de (1) activamente monitorear los
incidentes y las respuestas a preguntas de los usuarios provee, (2) un canal de
comunicación con otras disciplinas de la administración de servicios de
usuarios y (3) facilita una interface con otras actividades tales como los
cambios solicitados por usuarios, el contacto con terceras partes (contratos de
mantenimiento y otros servicios complementarios) y el licenciamiento de
software.
El outsourcing del “Service Desk”, muy común
hoy en día, sin embargo cuenta con riesgos. Existen retos significativos
en la búsqueda del proveedor apropiado, en el aseguramiento de una transición
no problemática y entendiendo las expectativas y los verdaderos costos.
La investigación realizada por el Outsourcing Center indica que haciendo
Outsourcing se cometen los siguientes errores principales:
·
Seleccionar el proveedor sobre la base del precio como
factor determinante
La escogencia por precio parece
apropiada cuando se comparan PC’s o escritorios, pero no es la indicada para la
decisión sobre un servicio con múltiples facetas y el cual requiere relaciones
de alianza con terceros. El precio más bajo debería ser visto como
una señal de alarma, ya que con frecuencia la empresa que ofrece el precio más
bajo (1) no conoce toda la extensión del trabajo a realizar, (2) no ofrecerá un
buen servicio o (3) piensa compensar el ingreso perdido en el convenio con
cargos adicionales no identificados en la oferta. En algunos casos, el
proveedor más costoso probablemente tendrá el mejor valor y podría ahorrarle al
cliente dinero al lograr disminuir el costo total de los gastos operativos de
TI (por ejemplo, aplicando una Investigaciones de Causa Raíz para detectar
problemas reales en lugar de aplicar soluciones de paños calientes).
·
No seleccionar un proveedor con un modelo entrega de
servicio de TI sólido y bien definido
Este tipo de proveedor puede incluir
servicios complementarios en caso que se requiera o desee outsourcing adicional
más adelante. Esto está relacionado con la escogencia sobre la base del
precio, ya que las probabilidades indican que un proveedor de costo bajo
también está corto en experiencia y sofisticación en la entrega de
servicios. El éxito a largo plazo depende de la selección de un socio con
reputación y experticia tanto en profundidad como en ancho de banda, con
diferentes clientes y con un modelo de servicio que funciona a través de todas
las situaciones.
·
Permitir que el proveedor defina el SLA
Es muy común que las empresas acepten
utilizar el esquema de SLA ofrecido por el proveedor, sin hacer una
customización a sus necesidades individuales. Si el proveedor no es lo suficientemente
flexible para customizar su oferta de acuerdo a las necesidades del cliente
habría que preguntarse con cuales otros temas también serán inflexibles?
Hay que asegurar que el cliente esté activamente involucrado en la preparación
de su propio SLA de acuerdo a las necesidades del negocio.
·
Desaprovechar la posibilidad de evaluar una solución
customizada
Esto ocurre si no se le permite al
proveedor ofrecer asesoramiento experto y realizar un diagnóstico para proponer
una solución customizada. Cada proveedor puede ofrecer servicios que están
dentro de sus capacidades centrales y simultáneamente cada organización cliente
tiene sus propios retos. Es importante escuchar al proveedor para
determinar, si de su experticia, el cliente puede aprovechar elementos que no
había considerado.
·
Ignorar la importancia de la transición
Una relación cliente-proveedor debe
ser manejada por todas las partes involucradas y cada uno debe tener un interés
y compromiso en una implementación exitosa. En lugar de aferrarse a un flujo o
metodología particular, el proveedor debe dedicar un cantidad significativa de
tiempo a la metodología de transición antes de responder a la “primera
llamada”. Las transiciones pueden tomar entre 30 días y 6 meses
dependiendo de la complejidad de la organización. El componente más importante
de una implementación exitosa es probablemente una transición preparada desde
el primer descubrimiento hasta llegar al estado estabilizado.
·
Pagar exclusivamente por ticket o por incidente
La selección de esta forma de
contratación es aparente inocua, pero automáticamente crea un conflicto de
intereses entre el cliente y el proveedor. Este último no tiene ningún
incentivo para realizar una Investigación de Causa Raíz o para la toma de acciones
proactivas para disminuir el número de tickets o incidentes. De hecho
este tipo de acuerdo es un gran incentivo para convertir un ticket/incidente en
tantos tickets como sea posible. Por otro lado, este tipo de acuerdo el
cliente podría utilizarlo en una primera etapa, (a) para conocer al proveedor o
(b) para poder entender y conocer mejor todo su situación interna antes de
realizar un outsourcing del proceso de Service Desk.
·
Firmar un contrato multianual con cargos altos para su
terminación
Con frecuencia ha ocurrido que una
empresa ha firmado un contrato para descubrir más tarde que están pagando un
precio exagerado por un servicio inferior y no tienen otra salida que pagar un
cargo alto para liberarse del compromiso del convenio. Por ello es importante
negociar una cláusula de salida razonable.
·
No implementar procesos de mejora continua
Los programas de mejora continua a
través de la vida útil de un contrato de servicio garantizaran que el proveedor
sigue siendo relevante para la organización de TI y que el mismo tiempo la
organización de TI siga siendo relevante para la empresa. Los contratos y
modelo basados en la demanda son revolucionarios y producirán resultados
increíbles si se implementan, ejecutan y controlan en lo forma apropiada.
Las organizaciones de TI se alinearan mejor con sus socios de negocios y los
CIO tendrán mucha más flexibilidad en la forma de asignar y utilizar su
presupuesto de gastos.
·
No desarrollar un modelo de servicio con punto único de
contacto (PUC)
El concepto de Punto Único de Contacto
(PUC) es conocido desde hace mucho tiempo, pero no todas las organizaciones lo
aplican. La idea es que los eventos se atiendan al nivel más bajo posible y que
toda la información se canalice a una ubicación central. Esto permite dos cosas:
(1) continuidad y (2) la propiedad del costo total. Usar un proceso maduro y
repetible es la columna vertebral del modelo ITIL y sin una administración
central no se puede alcanzar continuidad. Disponer de un Punto Único de
Contacto (PUC) permite hacer seguimiento a la información, permite categorizar
y eventualmente documentar para lograr el efecto de la repetición apropiada , y
de esa manera se disminuye el Costo Total de Propiedad.
·
No tener identificados con precisión los componentes
críticos del negocio
Independientemente que las
organizaciones estén dedicadas a atención hospitalaria, manufactura, finanzas o
ventas todas tienen componentes que son importantes y críticos para el
negocio. Estos componentes van más allá de la satisfacción del cliente,
la capacidad de correo electrónico o el acceso a Internet. Por ejemplo,
en atención a la salud el foco principal es la salud y el bienestar del
paciente. Los registros del paciente son vitales para la salud y la privacidad
del paciente. Tener la disponibilidad y protección de estos es esencial para
esa organización, sean en forma física o electrónica. Por ello, para la
industria de la salud la Protección y Recuperación de Datos son un componente
clave y por ello nunca deberán ser entregados en outsourcing. Conocer lo
crítico y central permite identificar lo no crítico, como es la administración
de los PC o la reparación del hardware. Este entendimiento permitirá a TI
el desplazamiento de recursos a sus procesos críticos.
·
No considerar el costo real de TI
La mayoría de los líderes de TI pueden
rápidamente determinar los costos internos, tales como tanto por hora o manejar
el precio de un PC. Lo que típicamente no es medido en moneda son
los costos blandos, como las cargas de trabajo de los empleados de los
empleados o el costo de soporte. Un PC que cuesta alrededor de US$800 requerirá
US$5.867 en costo de soporte durante su vida útil en un ambiente no
controlado. De acuerdo a Gartner una gerencia efectiva puede disminuir
este costo en un 42%. Conocer los costos verdaderos permitirá a los
líderes de TI tomar una decisión mejor informada cuando se decida o no hacer el
outsourcing de un servicio.
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